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此外，这一计划带来的想象空间，除不断追求技术创新外，新加坡在相关建设中寻求商业创新、落地。当地一些创新企业和研究机构就计划推出无人驾驶汽车及一些远程应用。例如，新加坡麻省理工学院的一项无人驾驶汽车项目，目前正处于实验测试阶段。参与这一项目的刘伟（音译）告诉《每日经济》，项目组通过购买改装Yamaha电瓶车，车辆充满电可行驶8个多小时。此外，通过自行开发操作系统，其系统已实现蓝牙、上等电脑端的基本功能。
中国市场的可行性调查，除了信息收集和分析，我们还对中国的办公用品市场和主要竞争对手进行了细致的实地考察，最终选择了一位老海归创办的上办公品销售公司。而和欧迪办公经营方式最接近、规模最大的一家连锁店反而落选，这一是因为其管理团队不够国际化，二是国内的店铺租金令人咂舌，很多商店要么苟延残喘，要么靠偷税漏税在蒙混过关。从并购后欧迪办公发展顺利看，这一决策是对的。 总部选址： 贸然迁都，违背本土化原则 联想收购IBM个人电脑事业部后将迁都美国的消息传来时，我很愕然。这倒不是因为有关其“丧失民族性”和“肥水外流”的无稽之谈，而是它违背了企业国际化必须“本土化”的原则。 姑且放下搬迁的巨资不说，企业迁都最大的损失，其实是高管团队的人力资源浪费。这好比移树，树越大越难活，在本土叱咤风云的中国将帅到了美国会水土不服，难以发挥原有的作用。与此同时，总部“中国人”浩浩荡荡地到来，无疑会影响美国本土职业经理人的猜疑和不必要的文化摩擦。这不可能不影响一个企业的运作，事实上，任何一个公司做比较大的人事变动时，都无一例外会遭遇运行效率的下跌，何况迁都异国这样的大动作。联想的迁都由于违背了成熟的商业逻辑，导致框架性的错误，最终付出了惨重的代价。与此同时，其中国后院也遭到了戴尔领头的狼群的围攻。 综观成功的跨国公司“走出去”战略，无不在依托总部所在国资源(人力、文化、经济和*治)优势的同时，充分发挥海外市场的本土优势，即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心，并另建一个海外部来执行海外战略。无论日本的本田、索尼，韩国的三星、大宇，或是欧洲的西门子、诺基亚，美国的沃尔玛、惠普，都不违背这一框架结构。海外业务发达者通常还把数个国家统筹在区域性的分部领导下，如欧洲部、亚洲部或大中华区等。让联想后院起火的戴尔虽然深知中国市场的重要性，但并没有用迁都的方式来攻打，它们恰恰是立足大本营，用“本土化”的战略一国一国地来攻克。 聘请CEO:千*易得，一帅难求 “走出去”的战略确认后，其执行很大程度上取决于领*的主帅，这似乎成了跨国公司跨不跨得出国门的关键。联想在这方面的教训同样深刻。 并购后，联想任命威廉阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官(CEO)。依我的观察，阿梅里奥的表现很专业得体，从职业经理人的角度评判，可以说无懈可击，但他缺乏战略家的气派和眼光，根本不具备做新联想CEO的资历。其实，以电脑业的竞争之残酷和新联想的业务规模之庞大，他做联想美国分部的首席执行官也不合格。联想需要的是一个已经在跨国公司CEO的位置上用业绩证明了自己能力的佼佼者，而受命之前，阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太和日本市场的高级副总裁。让一个不胜任的人在这样一个重要的位置上学习怎样做跨国公司CEO，联想为此付出了太大的代价。 联想为什么会犯这个常识性的错误？或许是出于费用的考虑，很多“走出去”的中国企业都对海外高级职业经理人令人咋舌的高薪望而生畏。这有点像中国足球，引进的多是海外二流球星，而他们只能有二流的表现。实际上，相对后来的巨额亏损，花在一个优秀帅才身上的钱是最物有所值的投资。从这一点看，联想的董事会没有把好关，如果联想当初用了猎头公司，那么猎头公司犯了原则性的错误。其实，当初市场就不看好联想换帅的选择，换帅后的第一天其股价就呈下跌态势，瑞信还为此下调了对联想的评级。 相比之下，跨国公司尤其是美国的跨国公司，特别注重一把手的作用，并且设计有很好的继任者计划，即公司内部的每一个重要岗位都有一个潜在的接班人，培养和留住接班人的重要方法之一就是派驻海外镀金。财富500强公司的CEO很多都是因为表现优异被派到海外任要职，最终回到总部掌舵。这样的最大好处就是“将在外君命不折不扣”，为什么？他本来就是总公司派出去的，对总部的意图非常了解，执行起来得心应手。而且，他们的下一步是回到总部，所以，在利益和感情上更容易和总部合拍。 比较之下，联想用人的失误一目了然。当初其如果直接是柳杨搭档，至少对大本营的情况了如指掌，可能还不至于伤得那么重。“新并购＋新CEO”好像异体移植进来两个重要器官，同时成活的可能性极小。 价值冲突：联想不是我的命 联想受挫再次换帅后，柳传志曾说：“我是联想的创始人，联想是我的命。需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”这种以企业为生命的献身精神，充满创业者的个人情感色彩，但这恰恰是企业走向国际化的一个文化障碍。随着企业的壮大和国际化，企业创业人不应该期盼所有的员工都像自己一样视企业为生命。尤其在美国这样一个人文主义价值观主导的社会，这样的话不仅没有凝聚力，有的只是内部的杀伤力。 2004年，毛世杰在经历联想大裁员后写下了《公司不是家》一文。这篇记载着其失落迷茫的日记在络迅速蔓延，引发了一场大讨论，柳传志也卷入其中。可以断言，“联想是我的命”的企业文化，在联想走向国际化的同时将会遭到更大的冲击，首先就是你找不到像自己那样爱联想胜似爱生命的人，怎么办？自己赤膊上阵。其实，越是爱公司心切，往往越不能胜任救公司的重大职责。这也就是我们常说的外科医生一般不替亲人动手术的原因。 其实，我倒是非常赞同柳传志复出担任联想的董事局主席，但柳先生要注意的是，要成为公司国际化的垫脚石而不是绊脚石。联想的“45条成功法则”(凌志*著《联想风云》)中，那种“公司歌曲、半*事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会”和斯达巴克方阵，肯定不适用美国。 今天的中国职场，很多人应聘时的第一选择往往是跨国公司，这不完全出于待遇的原因，更多是因为跨国公司对人性的尊重和对商业道德的敬畏。这可以从风靡一时的《杜拉拉升职记》中看得很明白：身在其中时，觉得老外很滑稽愚蠢，要跳槽时才发现，被人尊重是花钱都买不到的感觉。尊重最基本的人文价值，建立与之水乳交融的企业文化，为企业的久治长安奠定坚实的基础，是另一条跨国公司金科玉律。 文化冲突：软实力功亏一篑 如果三九药业的“走出去”是铩羽而归、联想的海外并购是步履维艰的话，那么，海尔并购美泰(Maytag)则好像身高力不亏的姚明投篮未遂却被盖了个大帽。 海尔与美泰，可以说是门当户对。美泰由美泰先生创建于1893年，是美国家喻户晓的品牌和品质的同义词，年销售额达47亿美元。2005年，海尔联手百仕通(Blackstone)、贝恩资本(Bain Capital)竞购美泰，如果收购成功，可以得到其品牌、市场份额、营销络，并能遏制家电业霸主惠而浦的扩张。海尔当时也颇为业内人士看好，大家的分析是，海尔得手势必保留美泰在美国的总部和工厂，作为北美服务的大本营；而惠而浦得手肯定要通过搬迁办公室、整合工厂和大批裁员来实现盈利最大化(事后证明的确如此)。然而，明明对海尔有利的“*治”局面，却不知不觉转了风向。海尔低透明度的交流方式与当地文化不合拍，引起了美泰工会的猜疑和不满，这种不满随着当地媒体带有情绪色彩的报道愈演愈烈，最后竟然在美国公众中掀起了一阵抵制中国收购的民族主义浪潮，硬生生地拆散了一对天仙配。对于惠而浦，这是一场赢得高明的保卫战。海尔的失手完全是软实力的缺失，家电和国家安全风马牛不相及，美国人何虑之有？ 这方面，跨国公司信守的金科玉律是：交流就是领导力，增强透明度是交流的最有效手段。透明度对中国人是个新概念。我们的传统是强势领导，管理从来就和发号施令联系在一起，交流在“君君臣臣父父子子”的文化传统影响下的社会里显得苍白无力。但是，国际社会里，确立领导力就要善于交流，中国*府在这方面的进步可圈可点，企业的进步却几乎看不出来。 就以最近丰田因汽车召回、高盛因受美国证券交易委员会(SEC)调查而在美国国会受“煎烤”为例，虽然舆论对两家公司多有批评，公众对处于强势的大公司也没有多少怜悯，但两家公司在危机之下增强透明度的公关战略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看热闹时，我却买进了两家公司的股票，就凭它们的公关做得出色，保住了品牌。丰田是鞠躬道歉，高盛是据理力争，却都透明交流，异曲同工。我问一家中国企业的老总遇到这种事怎么办，“理都不理他！”他回答说。这就是差距，缺少对公平透明的游戏规则的遵守和尊重。 中国企业输在执行 随着世界日益扁平，中国企业“走出去”战略的紧迫性越来越凸显，长袖善舞的跨国公司早已走了出去。考虑到国企和中小企业的局限性，非垄断行业的领头羊才是中国公司“走出去”成为真正跨国公司的候选者。然而，它们之中，三九药业有过辉煌，TCL曾为沧海，海尔堪称强悍，联想可谓天之骄子，“走出去”时却都难免头破血流。 对于不习惯国际商界游戏规则的中国企业，“走出去”是最难的一步，其复杂性、挑战性和长期性都超过决策者的想象。商界常说，一分战略，九分执行，这些企业的“走出去”战略亦输在执行，这个执行包括制定符合公司条件的海外发展战略。我们平常过马路要“一停二看三通过”，可是到了动辄几千万甚至上十亿美元投资海外时，却常常违反常识，输得一败涂地才发现自己根本不懂游戏规则。依笔者之见，中国企业在“走出去”以前要先停下来，好好思考走到哪里和怎么走的问题，希望那些先行者们的教训能成为后来者的它山之石。
国际金日内操作参考：
要说嫁接果木，杨善洲更是行家里手。那些年下乡，他都会随身带上手锯、枝剪、嫁接刀。走到哪，看到有合适的砧木，有优良品种的接穗，就把它们嫁接起来，杂交成一棵优树。