最近，“打工人”成为网络热词，其中充满了员工对自己工作和生存状况的自嘲。但从企业管理者担心的也是员工停留在“打工”心态，仅仅把工作作为一个谋生的手段，一个在付出和回报之间进行精致权衡的经济交易！在标准化的流水线工作中，管理者可能不用过分担心这个问题，因为员工的工作投入可观察，工作复杂性和工作互依性低，工作成果可评估，员工只要各司其职即可。企业在激励这类员工时采用以经济刺激为主的激励方式非常有效。但是在知识型和高自尊的工作中，员工仅仅停留在分工范围之内开展工作是远远不够的，其工作复杂程度和任务互依性都很高，工作需要员工进行大量协作、自我管理和自主决策。此时，员工的“打工”心态就成为高绩效的巨大障碍！该如何激励知识型和高自尊工作的员工呢？设计精良的经济报酬自然必不可少，但有经验的管理者很容易发现，在实践中，经济报酬对员工协作和奉献行为的促进作用非常模糊，甚至很多时候是有害的。那么，管理者还能依靠什么方式来激励他们呢？
工作意义感的激励效应
根据我们的研究和观察，从事知识型和高自尊工作的员工在工作中的核心追求之一就是工作的价值和意义，工作意义感是激励该类型员工的重要力量。在实践中，许多管理者一提及这类举措，就会条件反射式的排斥，认为这类举措非常个人化，难以管理，或者认为该类举措很虚，难以把握，激励的作用有限。持有这类观点的管理者大多管理技能有限，在激励员工时，过度依赖经济报酬，在经济报酬加不动的情况下，就黔驴技穷，只会抱怨组织给的资源不够！
而实际上，在组织内部中驱动员工行为的力量除了“利益”之外，还有“意义”。“利益”的力量，来势汹涌，立竿见影，但一般激励作用时间短，一旦降低或撤除，还将产生更为汹涌的负激励力量，因此，过度依赖经济报酬来激励员工的企业虽然短期有可能绩效提升迅猛，但是长期来看都处于骑虎难下、难以为继的状态。“意义”的力量则不同，人们刚开始甚至意识不到它的作用，但一旦被“点燃”，意义的激励力量就会启动自加强机制。这是内在动机的激发！高工作意义感的员工能够进行高强度的自我激励，他更加专注于有意义的工作本身，并且更具企业家精神，有更多的主动协作和奉献行为，他对工作过程中负面干扰因素的敏感程度更低。
我曾经问一个在著名互联网公司就职的IT工程师，“你们公司给你们多少报酬，让你们能长期进行高强度的开发工作？”他的回答很朴实却很有力，“钱只在我们进公司之前有用，进入具体工作状态后，真正激励我们的是一句话：做一款优秀的产品来愉悦自己！”看到这个IT工程师说这句话时两眼放光，我体会到了工作意义感的澎湃激励效应。所有的管理者都有必要掌握激发工作意义感这项高级管理技能，认识工作意义感的本质特征，有效运用激发员工工作意义感的有效举措。
认识工作意义感
工作意义感是员工对自己从事工作所具有的价值、目的和重要性的主观体验。在物质匮乏、生活窘迫的情境中，员工的工作动力主要来自于经济和自我价值的体现，工作意义追寻这一内动动机往往被掩盖和压制。但实际上，它一直都在！对于工作意义的追寻，是知识型和高自尊工作员工的“核动力”，在新生代员工群体中体现得更为显著。
一个富有工作意义感的员工，往往对于自己的工作充满自豪感和成就感，能够感受到周围关系网络中认可。但我们不要错误地认为，富有工作意义感的员工每天都热情洋溢，开心幸福，对工作充满愉悦感的。实际上，工作意义感往往是目标和成长导向，而非愉悦导向的，其形成过程往往是充满挑战和艰辛。正所谓不经历风雨，怎么见彩虹！往往是在经历艰辛、并且看到工作的完整成果和价值的片刻，员工的工作意义感才产生。
而且，通常它是个人化的，通常和员工的生活经历、价值观和人生意义追求紧密相关。同样一件工作，同样的工作历程，但最后产生的关于该项工作的意义感知却可能有比较大的差别。例如，同样是大学教授，有的追寻知识创造的价值，有的追寻培养优秀人才，还有的则追寻知识的产业转化价值。通常，工作意义感不是自动产生的，它往往是在员工在经历了工作历程中的某种巅峰体验之后“回头看”的那个时刻产生的。例如，一个大学教授基于自己的人生经历和价值观，开始兢兢业业地培养学生，过程中肯定五味杂陈，但是若干年之后，回首一看，自己培养的学生都那么优秀，都事业有成，都对老师当年的精心培养感激不已，在那一刻，工作的意义感才被充分的点燃和感受到，并且激励着他更为努力和专注地进行人才培养的工作。
从这个非常普通的例子中，你肯定也感受到了，工作的意义感很难从精致的利益算计中产生，它往往都是超越自我的，往往都是利他的。例如，医生很难从工作获得了多少奖金中产生真正的工作意义感，但当一个敬业的、专心临床治疗的医生看到病危的患者经由自己的治疗转危为安时，工作意义感就油然而生！
激发员工的工作意义感
尽管认识工作意义感及其形成过程的本质特征很重要，但管理者更需要理解和掌握的是，如何塑造员工的工作意义感。关于这个问题，有两点必须先说明，一，不是所有的管理者都能够有效地掌握和使用这项管理技能！激发员工工作意义感的前提是管理者自己对工作追寻的意义的信仰。如果管理者自己都仅仅把工作看做是谋生手段，或者是一场锱铢必较、精致利己的交易，那么他永远也无法真正激发员工的工作意义感。二，在员工追寻工作意义的过程中，管理者通常都是“破坏者”。例如，对于员工不公众的对待、缺乏反馈和认可、价值观分歧和冲突、漠视员工的创造性等管理者行为，都是对于工作意义感的破坏。
因此，在激发员工的工作意义感的过程中，管理者首先要塑造自己的工作意义感，让自己成为能够“点燃”员工内部动机的人，同时，管住自己的“手”，尽可能避免那些损耗员工工作意义感的行为。除了需要特别注意以上两个问题之外，以下五项管理实践都被证明有助于激发员工的工作意义感。
严格根据企业的人才模型选人
如前文所说，工作意义感和员工个人的生活经历、价值观和意义追求紧密相关。然而每个企业的使命愿景、企业战略、企业文化和运营管理模式都是独特的，不可能让所有人都能够适应和喜欢，自然也无法满足每个人的意义追寻需求。因此，界定企业的人才模型，刻画企业到底需要什么样的人，然后严格依此选人，特别是关键职位上的人选，更加有助于塑造工作意义感。例如，我们合作研究的某家销售型企业，员工主体是销售人才，其定义的销售员工人才模型的核心特征是对成功充满渴望、对挫折充满韧性、对归属和认可的高需求，并且企业严格依此特质选人。尽管该企业经济报酬在行业中处于略高于中等水平，但是销售队伍创造绩效是细分行业中顶尖的，而且核心销售队伍对该企业的认同程度非常高，主动离职率低于10%。究其原因就是，该企业的管理实践有效响应了符合企业人才模型特征的员工群体的意义追寻需求，激发了他们的工作意义感。
进行工作再设计
工作意义感首先是关于工作本身的主观体验。管理研究和实践都已经普遍证明了，工作完整性、挑战性、技能多样性、及时反馈和自主空间等工作特征有助于提升员工的工作意义感。很难想象，在一份颗粒度被切割得非常小、毫无挑战性的流水线工作中，员工还能产生工作意义感。但在企业运行中，必然有一些沉闷、细碎但却必需的工作，例如，在化学实验室中，洗瓶是必须但却非常乏味的工作。管理者必须有效地管理这部分工作，说明这些工作的必要性，并且对工作进行常规轮换。
展示工作成果对组织/客户/社会的价值
真正的工作意义感都是超越自我的，只有当员工亲身体验到工作成果超越自我的价值，其工作价值感才会被“点燃”。在实践中，许多管理者为了激励员工努力工作，往往愿意跟员工掰开揉碎地分析目前这份工作对于员工的价值，甚至不惜动之以情，晓之以理。但如果从激发员工工作意义感的角度看，这些工作大都是无用功。管理者更应该做的是，让员工与那些从其工作中受益的群体直接互动，展示工作对组织、客户或社会的价值。例如，对于企业基层运营工作，清晰有力地说明和展示其工作成功对于组织成功的贡献；对于保险销售工作，展示该项工作对于顾客自身或其家庭的巨大帮助；对于资源回收和再利用工作，展示该项工作对于环境的巨大价值……
充分利用峰终定律，激发员工的巅峰激励体验
工作意义感是成长和目标导向，而非享乐导向的，其产生过程通常是充满艰辛和挑战，但并不意味着，艰辛和挑战一定有助于激发员工的工作意义感。个人的主观体验形成过程往往受峰终定律的“支配”。简要地说，个体对某段经历或事件的体验记忆主要受高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉决定。因而，管理者在激发员工工作意义感这种主观体验的过程中，利用挑战和艰辛的“风雨”过程是必要的，但一定要支持员工看到并且充分体验“彩虹”的成就感，并且给予及时的反馈和认可。此时，充满艰辛和挑战的过程成为撬动员工进入忘我状态的巅峰体验的杠杆，工作意义感由此被真正“点燃”。
创造关于员工工作的“感动时刻”
工作意义感往往是回顾性的：很难一开始就有，一直“在线”更难，而是在成功之后的某一个时刻反思后真正体验到的。同时，工作意义感是个人化的，几乎不可能因管理者灌输而产生。因而，对于管理者而言，创造一个关于员工卓越工作的“感动时刻”，让员工有机会回顾工作，或者感受来自同事、上级、客户或合作伙伴等的反馈和认可，对于激发员工的工作意义感非常重要。
来源：人力资源管理洞察作者简介
朱飞，中央财经大学商学院OBHR教授/博士生导师，中央财经大学创业与企业发展研究中心主任
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